AFP

Hugo Chavez

GENEVA, KOMPAS.com - Raksasa semen Swiss, Holcim, pada Senin (13/9/2010) mengatakan, bahwa Venezuela akan membayar 650 juta dollar AS (507 juta euro) sebagai pengganti kerugian atau kompensasi untuk nasionalisasi anak perusahaannya di Venezuela.

"Holcim menandatangani sebuah penyelesaian dengan Republik Bolivarian Venezuela menyetujui persyaratan untuk pembayaran kompensasi Venezuela untuk nasionalisasi Holcim Venezuela C.A pada Juni 2008," kata grup dalam sebuah pernyataannya.

Dengan perjanjian tersebut, keluhan yang dibawa Holcim ke panel Bank Dunia atas nasionalisasi tersebut telah ditangguhkan, grup menambahkan.

Total kompensasi mencapai 650 juta dollar AS. Termasuk, 260 juta dollar AS dalam uang muka yang Holcim katakan telah diterima.

Jumlah yang tersisa akan dibayarkan dalam empat angsuran tahunan, grup menambahkan, yang merupakan salah satu produsen semen terbesar di dunia.

Peter Gysel, juru bicara grup, menolak memberikan angka untuk
jumlah kompensasi aslinya tetapi mengatakan jumlah yang setuju lebih rendah dari nilai pasar anak perusahaan.

"Kami pikir itu pasti di bawah nilai pasar wajar. Namun untuk menghindari penundaan lebih lanjut, kami telah memutuskan untuk menerima jumlah ini," kata Gysel kepada AFP.

Pemerintahan pemimpin sayap kiri Hugo Chavez telah menasionalisasi sederetan perusahaan, termasuk di utilitas listrik, baja, jasa minyak dan perbankan.

Bank Spanyol Santander juga telah terimbas nasionalisasi, setelah pemerintah Venezuela memutuskan untuk menasionalisasi Banco de Venezuela, sebuah anak perusahaan dari bank Spanyol.

Holcim pada Agustus lalu menandatangani nota kesepahaman untuk menjual 85 persen Holcim Venezuela kepada pihak berwenang setelah Chavez mengumumkan pada April bahwa ia akan menasionalisasi seluruh industri semen dalam negeri.

Kedua belah pihak kemudian mulai menegosiasikan syarat  kesepakatan itu, tapi Holcim mengklaim bahwa pemerintah Venezuela "menghentikan komunikasi" dengan grup terakhir Oktober.

Holcim membawa kasusnya ke Pusat Internasional untuk Penyelesaian Sengketa Investasi, yang menyelesaikan sengketa hukum yang timbul dari operasi investasi melalui konsiliasi atau arbitrase.

Produsen semen telah meminta kompensasi yang setara dengan nilai pasar aktiva pada saat nasionalisasi.

Holcim Venezuela membukukan penjualan bersih sekitar 200 juta dollar AS pada 2007, sekitar satu persen dari omset keseluruhan grup.

GOVERNANCE IN FAMILY BUSINESSES MENUJU TATA KELOLA BERTANGGUNG JAWAB

Oleh : Stefan S. Handoyo

Krisis ekonomi pada dekade terakhir telah menjadi pengingat, bahwa kepatuhan terhadap prinsip-prinsip tata kelola perusahaan modern semakin terbukti penting menjadi komitmen perusahaan apa pun.

Hubungan antara tata kelola perusahaan dan tanggung jawab kewargaan adalah  langsung.  Keduanya menggambarkan inspirasi menarik dari prinsip-prinsip dasar keadilan, transparansi dan akuntabilitas. Selain itu, budaya keterbukaan dan partisipasi, solidaritas dan pelayanan meresapi praktik-praktik terbaik di kedua hal itu.

Sementara prinsip-prinsip dan budaya di balik tata kelola perusahaan yang secara fundamental sama di mana pun, praktik dan pendekatan untuk memperbaiki praktik-praktik itu berbeda dari satu negara ke negara lain. Secara umum, tata kelola perusahaan yang berurusan dengan cara korporasi diatur melalui seperangkat prinsip.

Pendekatan tradisional yang dilakukan untuk meningkatkan standar praktik tata  kelola perusahaan telah memberdayakan dewan perusahaan. Pada masalah ini, dengan
demikian, tata kelola perusahaan adalah tentang membentuk pimpinan dewan perusahaan dalam menjalankan peran dan tanggung jawabnya dengan benar.

Pemberdayaan dewan telah diasumsikan menjadi sebuah prioritas tinggi di banyak negara industri, yang mempunyai apa yang disebut sebagai “agen masalah”. Selama beberapa dekade,  manajemen tingkat atas—khususnya para pimpinan dan CEO—telah membuktikan kekuatan besar dan pengaruh pemberdayaan dewan, karena didorong oleh keharusan pengawasan dan pengawasan atas manajemen. Manajemen sebagai agen dari para pemegang saham dan pemilik perusahaan, harus dikenakan sistem checks and balances yang karenanya dewan telah dipanggil hadir ke lembaga.

Di banyak negara berkembang lain, termasuk Indonesia, masalah tata kelola perusahaan belum menjadi seperti “agen masalah” gaya Barat. Di sini para pemilik (owners) mempunyai  hak prerogatif untuk mengendalikan Dewan Direksi (Boards of Directors)—atau Dewan Komisaris—serta mengendalikan manajemen yang  mungkin tidak banyak menjadi agen masalah.

Masalahnya bisa tentang checks and balances untuk mencegah para pemilik membuat keputusan sendiri dan yang terkait dengan penyalahgunaannya. Pendekatan pada masalah ini mungkin melibatkan lebih dari pemberdayaan dewan direksi (atau komisaris).

Masalah-masalah non-agen itu menjadi lebih signifikan dan tersebar luas di negara-negara yang mayoritas bisnisnya dimiliki dan dikendalikan oleh keluarga-keluarga tertentu atau kelompok keluarga dan teman dekat.

Bisnis Keluarga di Indonesia

Family Business Network-Pacific Asia (Jaringan Bisnis Keluarga se-Asia Pasifik (FBN-PA) di Indonesia, di bawah kepemimpinan Shanti L. Poesposoetjipto (Ketua Dewan Komisaris PT Samudera Indonesia Tbk), baru-baru ini mengadakan diskusi bersama tentang Tata Kelola Perusahaan Bisnis Keluarga dengan para peserta yang berasal dari perusahaan-perusahaan besar keluarga di Indonesia. Diskusi ini berfokus pada tantangan bisnis keluarga Indonesia dalam menerapkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan.

Acara ini juga bermaksud melanjutkan tradisi FBN-PA di Indonesia tidak untuk keuntungan institusi yang didirikan oleh keluarga atau untuk keluarga-keluarga tertentu untuk secara aktif memfasilitasi proses belajar dan berbagi pengetahuan dan pengalaman antar pemilik bisnis keluarga di Indonesia melalui berbagai acara yang mereka selenggarakan.

Perusahan-perusahaan yang dimiliki dan dikendalikan keluarga adalah salah satu dasar bisnis masyarakat/komunitas. Penciptaan, pertumbuhan dan keberlangsungan mereka juga penting bagi keberhasilan ekonomi nasional dan global. Di Indonesia, lebih dari 95% bisnis sebenarnya dimiliki dan dikendalikan oleh  keluarga dan lebih dari 60% dari pasar modal di bursa Indonesia berasal dari bisnis keluarga. Meskipun menghadapi banyak masalah manajemen sehari-hari sebagaimana dihadapi perusahaan publik, mereka juga harus mengelola berbagai masalah khusus untuk status mereka.

Dr Gregg Li, kepala Corporate Governance and Enterprise Risk Management Practice di Aon Global Risk Consulting dan inisiatif global Aon, dalam membantu desain klien, memperbaiki, dan mengubah dewan direksi mereka, membagikan pemikiran tentang beberapa masalah bisnis keluarga di seluruh dunia dewasa ini, di sebuah acara FBN-PA di Indonesia.

Topik pembicaraan menarik yang diungkapkan antara lain adalah pemisahan antara keluarga dan bisnis, keadilan dan transparansi, persaingan dan favoritisme, komunikasi, delegasi wewenang yang tidak jelas, perencanaan suksesi, kewirausahaan, nilai-nilai keluarga, integritas dan kesatuan keluarga.

Banyak isu-isu tersebut atau sumber-sumber konflik dalam bisnis keluarga sebenarnya juga masalah-masalah warga yang biasa dihadapi dalam kehidupan keluarga sehari-hari mereka. Dengan demikian, tidaklah berlebihan bila dikatakan bahwa ada hubungan yang erat antara bagaimana keluarga memupuk dan menghidupi nilai-nilai kehidupan dan bagaimana perusahaan milik keluarga membentuk dan menghidupi budaya perusahaannya.

Bahkan, dalam banyak kasus adalah keluarga, sebagai lembaga formal tertua dalam sejarah manusia, yang menentukan masa depan dan arah kegiatan sekular manusia,  termasuk usaha bisnis, bukan sebaliknya. Ketika keluarga (nilai-nilai keluarga) hancur, cepat atau lambat masa depan bisnis mereka sendiri akan beresiko.

Tapi, anggota keluarga datang dan pergi, meninggal dan dilahirkan. Perusahaan, di sisi lain, dibangun untuk berakhir pada banyak generasi yang akan datang. Oleh karena itu  sangat penting bila perusahaan-perusahaan sejenis ini dibangun di atas dasar yang kuat yang telah diletakkan dan dibuat oleh generasi pertama keluarga.

Generasi pertama-lah yang benar-benar mengatur nada di posisi atas, demi masa depan dan keberlanjutan banyak perusahaan keluarga yang sukses. Mereka dapat melakukan hal ini dengan menciptakan sebuah "Konstitusi atau Piagam Keluarga". Piagam inilah yang akan menjadi petunjuk tata kelola perusahaan yang baik dan prinsip-prinsip bisnis keluarga yang berpadu dan memberi gambaran yang jelas tentang bagaimana keluarga dan masalah bisnis diperlakukan. 

Pentingnya Aura Inovasi

Bisnis-bisnis keluarga yang sukses memiliki aura inovasi di sekitar mereka. Dengan proteksi dan keseimbangan yang benar, mereka dapat membawa kejayaan dari generasi ke generasi. Dr Li menyarankan, seharusnya keluarga mencapai keseimbangan antara kedua hal tersebut (proteksi dan keseimbangan), dengan mulai mengidentifikasi daftar potensi sinyal peringatan dini, bahwa ketika itu dilakukan secara bersamaan akan menciptakan aura melawan risiko dan mempromosikan inovasi. Membuat Sistem Peringatan Dini juga meningkatkan dasar keberlangsungan perusahaan keluarga.

Perusahaan-perusahaan keluarga seharusnya dikelola dengan baik, sebaik pesaing-pesaing mereka. Kebutuhan akan pendekatan bisnis profesional sebenarnya lebih besar dalam perusahaan keluarga daripada di sebuah perusahaan non-keluarga. Dengan membangun kekuatan bawaan mereka, perusahaan keluarga harus mempersiapkan pertumbuhan masa depan dan keberlangsungan mereka dengan membentuk struktur organisasi dan tata kelola organisasi yang logis.

Perusahaan keluarga juga memiliki karakteristik yang berbeda dari apa yang mereka dapat sebagai keunggulan kompetitif yang signifikan. Perspektif jangka panjangnya  berasal dari pembangunan bisnis untuk generasi masa depan, sedangkan kekuatan nilai-nilai dasar perusahaan keluarga yang paling memberi mereka identitas yang jelas dalam dunia usaha semakin tak berwajah.

Tapi ada juga resiko yang terkait dengan jenis perusahaan ini, terutama tentang perselisihan yang mungkin timbul dalam keluarga, khususnya antara anggota keluarga yang aktif bekerja di perusahaan versus mereka yang semata-mata pemegang saham.

Ketika perusahaan keluarga tumbuh, kompleksitas pemilik atau manajer juga tumbuh. Semakin tumbuh generasi keluarga, semakin banyak manajer non-keluarga memerlukan sistem yang lebih formal untuk menghindari konflik dan kesalahpahaman di masa mendatang dan kesalahpahaman.

Empat Isu Kunci

Empat isu kunci yang terkait dengan tata kelola perusahaan bisnis keluarga perlu digarisbawahi:

Akhirnya, sebuah sistem tata kelola perusahaan yang berfungsi dengan baik juga membutuhkan seorang ahli non-keluarga atau profesional. Perusahaan keluarga yang sukses perlu membangun dewan yang dikhususkan untuk masalah-masalah bisnis strategis dan terdiri dari anggota–keluarga dan non-keluarga dengan keterampilan dan keahlian yang seimbang. Keluarga, di sisi lain, perlu terus menerus dilibatkan dan tahu akan tata kelola ini, sebaiknya melalui jalur-jalur khusus, sebagaimana dewan keluarga atau kantor keluarga.

Sebuah dewan penasihat memungkinkan perusahaan keluarga membangun garis kewenangan yang jelas untuk wilayah bisnis yang berbeda. Hal ini menjamin stabilitas dan kesinambungan kebijakan dan nilai-nilai yang membedakan perusahaan. Dewan juga membuat pembedaan penting antara masalah-masalah manajemen sehari-hari dan isu-isu strategis yang memfasilitasi masalah-masalah strategis yang akan ditangani dengan benar dan obyektif.

Dewan juga membantu kombinasi ide-ide baru dan pengalaman lebih luas dari luar, termasuk dari para direksi atau komisaris. Anggota-anggotanya membantu di beberapa bidang, sekaligus membantu pada masalah internal yang diperdebatkan, memastikan perlakuan yang sama antara keluarga dan eksekutif non-keluarga, serta memberikan kontribusi perspektif eksternal untuk refleksi strategis.

Dewan Perusahaan harus sadar akan tugas mereka. Mereka perlu memastikan bahwa seluruh pemegang saham dan pemangku kepentingan lain diperlakukan dengan adil sebagai nilai jangka panjang perusahaan adalah maksimal.

Dalam melaksanakan tugasnya, dewan harus berfokus pada otonomi dan independensi korporasi secara menyeluruh, yang kepentingannya terpisah dan berbeda dari para pemegang saham mayoritas bahkan jika mereka sebagian besar adalah pemegang saham pengendali serta manajemen dan stakeholder lainnya.

Dewan perlu berada pada posisi yang dapat melakukan penilaian independen untuk kepentingan korporasi secara keseluruhan, sementara pada saat yang sama menjaga para pemangku kepentingan (yaitu, keluarga pemilik, pemegang saham lainnya, karyawan, pelanggan, masyarakat lokal, dan negara).

Kesimpulannya, untuk menghidupkan perannya sebagai penangung jawab tata kelola perusahaan, pertama dan terutama, sebuah dewan yang efektif, struktur organisasi yang logis, perekrutan dan kebijakan promosi yang adil dan transparan, komunikasi yang terbuka dan bebas antar anggota keluarga, adalah kunci kendali yang memastikan keberlangsungan dan keberhasilan sebuah perusahaan keluarga.

Kedua, perusahaan yang dimiliki dan dikendalikan oleh sebuah keluarga harus mampu melampaui masa depan bisnis mereka dan kesejahteraan keluarga sendiri. Mereka harus mampu mengatasi dua tantangan penting: mengembangkan bisnis mereka dan pada saat yang sama meningkatkan nilai para pemangku kepentingan melalui kontribusi positif mereka untuk  masyarakat luas.

Stefan S. Handoyo